Je kunt in de logistiek alles meten en alsnog te laat zijn

Dat zie je terug in management- en operationele overleggen

Er wordt een rapportage gepresenteerd op het scherm, meestal samengesteld uit meerdere systemen. De afdeling finance heeft deze samengesteld, maar de operatie herkent zich niet in de cijfers en commercie vraagt zich af waarom de tarieven omhoog moeten, het kan toch ook efficiënter? Iedereen ziet dezelfde cijfers, maar niemand voelt zich voldoende zeker om ze leidend te maken. Het gesprek verschuift dan ongemerkt van wat gaan we doen naar waar komt dit getal vandaan.

Voor CFO’s, COO’s en CCO’s is dat een herkenbaar spanningsveld. De verantwoordelijkheid is groot, de marges zijn dun en fouten werken direct door in kosten, klanttevredenheid en reputatie. In zo’n context is sturen op twijfel geen optie. Maar sturen op cijfers die later ter discussie worden gesteld, is dat ook niet.

Hier wordt grip vaak verward met overzicht. Zolang alle KPI’s zichtbaar zijn, lijkt het alsof de organisatie in control is. Maar overzicht is passief. Grip is actief. Overzicht vertelt wat er is gebeurd. Inzicht helpt bepalen wat je nú moet doen, zodat je grip krijgt. Dat verschil wordt vooral zichtbaar wanneer de druk oploopt. Wanneer er te veel werk is, wanneer vrachtauto’s te lang stil staan, wanneer er te weinig chauffeurs en planners zijn, of wanneer de uitzonderingen zich opstapelen en kosten sneller stijgen dan gepland. Dan blijkt of cijfers inzicht en richting geven, of juist extra onzekerheid toevoegen.

In de praktijk zien we dat logistieke teams in die momenten terugvallen op ervaring en intuïtie. Planners werken met eigen lijstjes omdat die sneller zijn bijgewerkt. De operatie kijkt hoe ze uitzonderingen kan voorkomen en finance kijkt naar afwijkingen in de marge en stuurt sales hier direct op aan. Niet omdat men elkaar niet vertrouwt, maar omdat er geen eenduidig beeld is waarop iedereen durft te sturen. Als definities verschillen, uitzonderingen niet expliciet zijn vastgelegd en cijfers pas achteraf worden gecorrigeerd, wordt datagedreven sturen een risico in plaats van een houvast.

Die twijfel wordt vaak geïnterpreteerd als weerstand tegen data. Waarom investeren in een goed dataplatform als men toch werkt in Excel? In werkelijkheid is het meestal het tegenovergestelde. Het is een vorm van professioneel risicomanagement. Niemand wil verantwoordelijk zijn voor een besluit dat achteraf niet te verdedigen is. Zeker niet in een omgeving waarin elke beslissing directe gevolgen heeft voor klanten, capaciteit en kosten. Dan is het rationeel om beslissingen klein te houden en zelf te blijven rekenen, ook al gaat dat ten koste van snelheid en voorspelbaarheid.

Wat hier vaak ontbreekt, is niet data, maar gedeelde betekenis. Er is geen expliciet antwoord op vragen als: welk cijfer is leidend, waarom is iets gebeurd en wat zijn onze opties? Wanneer accepteren we variatie en wat is de betrouwbaarheid? Wie is eigenaar en wat verwachten we als een grens wordt overschreden? Zolang die afspraken impliciet blijven, blijven dashboards vrijblijvend. Ze worden bekeken en besproken, maar niet gebruikt om mee te sturen.

Een metafoor die we vaak gebruiken, is die van de cockpit. In een vliegtuig zijn ook honderden gegevens en metertjes zichtbaar, maar de piloot stuurt niet op alles tegelijk. Er is een duidelijke prioritering: wat is kritisch, wat is ondersteunend en wat is alleen relevant bij afwijkingen. Bovendien zijn er vaste procedures, duidelijke verantwoordelijkheden en een gedeeld begrip van wat normaal gedrag is en wat niet. Zonder die context zouden de meters eerder verwarring veroorzaken dan veiligheid.

Veel logistieke organisaties zijn in de loop der jaren complexer geworden. Meer klanten, meer diensten, meer uitzonderingen. De meetpunten zijn meegegroeid, maar de afspraken over hoe ermee te sturen vaak niet. Het gevolg is dat grip een abstract verlangen blijft, terwijl de dagelijkse praktijk vooral reactief is. Er wordt hard gewerkt, maar de marges blijven dun.

De reflex is dan om meer te meten. Nog een KPI toevoegen. Nog een rapport maken. Nog een overleg inplannen. Terwijl grip juist ontstaat wanneer minder discussie nodig is over wat een cijfer betekent. Wanneer duidelijk is wat normaal is, wat niet, en wie daarop handelt. Dat zijn geen technische keuzes, maar bestuurlijke keuzes. Ze gaan over eigenaarschap en vertrouwen.

Veel organisaties gaan ervan uit dat sturing vanzelf volgt zodra het inzicht er is. De praktijk laat iets anders zien. Een overload aan informatie zonder context wordt ruis. En ruis wordt genegeerd zodra de druk toeneemt. Dan neemt ervaring het weer over, verdwijnt het dashboard naar de achtergrond en wordt er reactief gestuurd.

Het besef dat meten iets anders is dan sturen, ontstaat zelden in één keer. Meestal via kleine signalen. Overleggen die steeds langer duren. Besluiten die steeds een week worden doorgeschoven. Iedereen bezig met zijn eigen Excel. Discussies die steeds terugkomen. En men valt terug in de waan van de dag. Niemand heeft ongelijk, maar niemand voelt zich eigenaar. De informatie is er, maar geen grip en geen proactieve sturing.

Daar begint het echte gesprek. Niet over tooling of rapportages, maar over hoe je als organisatie wilt sturen in een logistieke werkelijkheid die nooit stilstaat.