Een groter BI-team lost de wachttijd niet op

Je BI-team werkt hard en toch loopt de wachttijd op. De vraag die dan volgt is bijna altijd dezelfde. Hebben we er iemand bij nodig?

In dit artikel lees je wanneer extra capaciteit wel helpt, wanneer niet, en welke stappen je team weer ruimte geven voor gepland werk.

Het korte antwoord. Zit je team al op vier of vijf mensen, dan lost een extra analist de wachttijd zelden op. Het knelpunt zit in de intake, het eigenaarschap en de prioritering. Verander je daar niets, dan groeit de backlog gewoon door met meer mensen erbij.

Bekijk de hele aflevering hier.

Hoeveel mensen heeft een BI-team nodig?

Dat hangt af van de omvang van je organisatie en je ambitie. Zit er al een team van vier of vijf, dan zit het knelpunt bijna altijd in het proces en niet in de capaciteit.

Een BI-medewerker in je eentje voor een organisatie van driehonderd mensen die datagedreven wil werken, dat wordt niets. Daar is uitbreiden terecht. Maar bij een team dat op sterkte is, werkt uitbreiden als meer asfalt aanleggen om meer auto’s door te laten. Het echte knelpunt zit in de structuur, in de prioritering en in het afvangen van verzoeken.

Meer mensen betekent bovendien meer overleg en meer sturing. En dus niet automatisch meer productiviteit. Loop daarom eerst de oorzaken hieronder langs voordat je een vacature opent.

Waarom loopt de backlog van een BI-team vol?

De backlog loopt vol omdat iedereen op elk moment een verzoek kan indienen, zonder vaste ingang en zonder filter. Elke vraag komt daardoor direct op de lijst.

In deze aflevering van De Dataleiders legt Jordy Wegman, BI Manager bij Climber, uit dat dit los staat van de omvang van de organisatie. Hij ziet het bij beginnende teams en bij gevorderde teams. Opvallend genoeg gebeurt het vooral daar waar de oplossingen aanslaan. Mensen ontdekken wat er mogelijk is, gaan de dashboards echt gebruiken en stellen daardoor meer vragen.

Waar data minder leeft, dient het BI-team of IT de verzoeken vooral zelf in. Waar het wel leeft, is de business de drijvende kracht achter alle nieuwe wensen. Succes vergroot dus je backlog.

Wat gebeurt er als alles even urgent is?

Zonder prioritering bepaalt de eerste of de luidste aanvrager de planning. Gepland werk schuift daardoor structureel door.

Een filter aanpassen in een dashboard, een nieuwe rapportage bouwen, een storing die nu opgelost moet worden. Zonder onderscheid krijgen die verzoeken dezelfde status. De eerste die komt, is de eerste die maalt. Of de persoon met de luidste stem wint en bepaalt zo de planning.

Het gevolg zie je terug in de agenda. Standaardontwikkeling schuift op, geplande wijzigingen lopen uit en het team blust brandjes. Daar komt bij dat BI-teams zelden nee zeggen. Je zit in een ondersteunende rol en je wilt helpen. Te behulpzaam zijn zit je eigen werk in de weg.

Waarom wijkt de business uit naar shadow BI?

Als de wachttijd oploopt, bouwt de business zelf iets in Excel of een eigen tool. Daarmee verdwijnt de ene versie van de waarheid.

De business heeft informatie nodig op een bepaald moment. Kan het BI-team dan niet leveren, dan lost de afdeling het zelf op. Dat voelt logisch en snel, maar het kost je precies wat je wilde opbouwen. Je werkt niet langer vanuit een gestandaardiseerde omgeving en cijfers gaan uit elkaar lopen. Een volle backlog is dus geen intern planningsprobleem. Het raakt direct de betrouwbaarheid van je stuurinformatie.

Hoe helpt eigenaarschap je verzoeken te filteren?

Met een eigenaar per dashboard of rapport loopt elk verzoek eerst langs iemand uit de business. Die persoon vangt af wat niet nodig is.

Ontbreekt dat eigenaarschap, dan komt alles ongefilterd bij het BI-team terecht. Begin daarom met een inventarisatie. Welke dashboards en rapportages draaien er nu, en wie in de organisatie hoort daar verantwoordelijk voor te zijn? Ga daarna met die mensen in gesprek en beleg het eigenaarschap.

Die eigenaren worden je eerste lijn. Zij beoordelen wijzigingsverzoeken en bespreken met het BI-team wat er als eerste opgepakt wordt. Een tweewekelijks of maandelijks overleg met commercie, inkoop, voorraad, HR en finance is daarvoor genoeg. Samen bepaal je de prioriteit vanuit de business geredeneerd.

Waar begin je met opschonen?

Ruim je backlog periodiek op, bijvoorbeeld elke maand. Een vraag van vorige maand is vandaag vaak niet meer relevant.

Een backlog groeit vanzelf en krimpt nooit uit zichzelf. Climber werkt bij klanten met sprints binnen de maand en één vast moment per maand om de backlog door te nemen. Wat is nog actueel, wat levert nog waarde op en wat kan weg? Door die vragen te stellen blijft de lijst hanteerbaar en weet je precies wat er nog speelt.

Wie bepaalt de prioriteit?

Eén persoon prioriteert de backlog, in overleg met de business. Dat kan een product owner of een teamleider zijn.

Die persoon moet de business kunnen challengen op wat echt waarde toevoegt. Anders wint de luidste stem alsnog. Leg de criteria voor prioritering vast op papier. Dat scheelt discussie en het blijft staan als iemand het team verlaat. Aan het einde van de dag telt de business value van een wijziging, niet de volgorde van binnenkomst.

Waarom werkt één ingang voor verzoeken beter?

Met één vaste ingang komt elk verzoek op dezelfde plek binnen en in hetzelfde format. Daardoor kun je pas echt vergelijken en prioriteren.

Komen vragen binnen via de mail, via Teams, in de wandelgang en soms in een ticketsysteem, dan mist niemand het overzicht bewust. Het ontstaat vanzelf. Welk hulpmiddel je kiest maakt minder uit dan je denkt. Sommige teams gebruiken een ticketsysteem, andere een gedeelde lijst. Zolang er maar één route is.

Die ene route levert je meteen iets op. Je ziet hoeveel er binnenkomt, van welke afdeling het komt en wat het type verzoek is. Dat zijn precies de cijfers die je nodig hebt om je capaciteit te onderbouwen richting directie.

Hoe plan je ruimte in voor spoedwerk?

Reserveer vaste capaciteit voor incidenten, gebaseerd op je eigen cijfers van de afgelopen twaalf maanden. Dan verstoort spoed je planning niet meer.

Heb je een ticketsysteem, kijk dan hoeveel incidenten er gemiddeld per maand binnenkomen en hoeveel uur die kosten. Bij onze klanten zien we vaak rond de vijf tot tien incidenten per maand. De ene week zijn het er meer, de andere week minder. Dat gemiddelde neem je mee in je planning, zodat projectwerk en spoed elkaar niet meer in de weg zitten.

Maak daarbij onderscheid tussen een incident, een verzoek en een change. Een spoedje los je binnen enkele dagen op. Een verzoek kan een week of twee wachten. Een change vraagt echt om ingeplande tijd. Dat onderscheid maak je al bij binnenkomst van het ticket.

Waar begin je morgen?

Begin bij de basis en werk in volgorde. Eigenaarschap beleggen heeft weinig zin als je backlog nog een verzamelbak is.

1. Schoon je backlog op en maak er een maandelijkse routine van.
2. Wijs één persoon aan die prioriteert, in overleg met de business.
3. Beleg eigenaarschap per dashboard of rapport in de business.
4. Maak één ingang voor alle verzoeken.
5. Leg je prioriteringscriteria vast op papier.
6. Reserveer capaciteit voor spoedwerk op basis van je eigen cijfers.
7. Plan tijd in om je manier van werken te verbeteren.

Wees eerlijk over het niveau waarop je nu staat. Wat vandaag goed werkt, is over twee jaar misschien niet meer genoeg.

Kan AI je backlog verkleinen?

AI kan een deel van de vragen opvangen voordat ze je team bereiken. Dat werkt alleen als je definities, je eigenaarschap en je datakwaliteit al kloppen.

Denk aan zelfbediening waarbij iemand uit de business zelf een vraag stelt aan het dashboard. Werkt dat, dan verdwijnt precies de categorie die nu je planning verstoort. Een filter erbij, een extra weergave, een snelle uitsplitsing.

Maar de volgorde blijft dezelfde. Zet je AI bovenop een ongefilterde stroom verzoeken en onduidelijke definities, dan versnel je vooral het aantal antwoorden dat niet klopt. In aflevering 1 van De Dataleiders leggen Bas Haarhuis en Stef Comello uit waarom AI pas werkt als je datafundament klopt.

Begin bij de volgorde, niet bij de bezetting

Zet je een extra analist op een ongefilterde stroom verzoeken, dan verdwijnt die in dezelfde stroom. De wachttijd blijft, alleen kost hij nu meer.

Ruim dus eerst je backlog op. Maak één ingang, beleg eigenaarschap in de business en zet je criteria op papier. Pas daarna weet je of je echt mensen tekortkomt. In veel organisaties blijkt dan dat het team groot genoeg was.

Stef Comello en Jordy Wegman bespreken dit in aflevering 6 van De Dataleiders, de podcast van Climber over datagedreven leiderschap in het AI-tijdperk.

Luister de aflevering via Spotify of bekijk hem op Youtube.

Wachttijd is een symptoom. De vraag eronder is bij wie het eigenaarschap ligt. Kan een afdeling zelf beoordelen wat er nodig is, of belandt elke vraag ongefilterd bij het BI-team?

Doe de datavolwassenheidsscan op scan.climber.nl. De scan kijkt onder andere naar eigenaarschap en datageletterdheid en laat in vijf minuten zien waar jouw organisatie staat.